Sept entreprises sur dix disposent désormais d’un Chief AI Officer. L’an passé, elles n’étaient que 26 %. Ce bond, révélé par la dernière étude mondiale de l’IBM Institute for Business Value, dit assez où se joue désormais la bataille de l’intelligence artificielle : pas dans le département technique, mais à la table du comité de direction.

L’enquête, menée avec Oxford Economics auprès de 2 000 PDG et dirigeants assimilés dans 33 pays et 21 secteurs entre février et avril 2026, dessine un paysage assez net. Les entreprises qui tirent une vraie valeur de l’IA ne se contentent pas d’empiler des outils sur des structures héritées. Elles redessinent les flux de travail, les responsabilités, les incitations et, parfois, le modèle économique entier.

Le Chief AI Officer s’impose, sans pour autant remplacer personne

Le saut de 26 % à 76 % d’organisations dotées d’un CAIO en douze mois est sans doute le chiffre le plus parlant du rapport. L’IA n’est plus un projet : c’est une fonction qui exige son propre poste de direction. Reste à savoir ce que fait, concrètement, ce nouveau titulaire.

IBM met en garde contre la facilité : déléguer l’IA à un seul cadre serait une erreur. Le CAIO doit avoir l’autorité d’aligner priorités, normes et critères d’adoption. Mais la responsabilité des résultats reste aux opérationnels. Le directeur financier garde son P&L. Le DRH garde ses effectifs. Le directeur commercial garde son pipeline. Le responsable IA orchestre, il ne se substitue pas.

Pression collatérale pour le reste du comité de direction : 85 % des PDG estiment que tous les leaders fonctionnels devront devenir experts en technologie dans leur domaine. Marketing, finance, juridique, service client : plus personne n’est dispensé de comprendre comment modèles, données et agents transforment ses propres décisions. Sur ce point, les entreprises qui ont compris que l’écueil n’est pas matériel le savent déjà : avoir des GPU ne suffit pas si personne ne sait quoi en faire.

Le DRH récupère, lui, un poids inattendu. 59 % des PDG anticipent une influence accrue du CHRO dans les années à venir, et 77 % voient converger le leadership talents et le leadership technologique. Logique : si l’IA redistribue les rôles, modifie la productivité et exige de nouvelles formations, gérer les humains sans coordination avec la tech devient intenable.

48 % des décisions opérationnelles autonomes d’ici 2030

L’IA gagne aussi le terrain de la décision. 64 % des PDG se disent à l’aise pour s’appuyer sur des analyses générées par l’IA dans des choix stratégiques majeurs. Personne ne prétend que les algorithmes vont remplacer les comités de direction. Mais le jugement exécutif s’appuiera de plus en plus sur des simulations, des recommandations et des agents capables de digérer l’information en temps réel.

La progression la plus marquante touche l’opérationnel. Aujourd’hui, 25 % des décisions opérationnelles sont prises avec l’aide de l’IA sans intervention humaine, selon les PDG. D’ici 2030, ils anticipent 48 %. IBM cite des terrains où les règles peuvent être codifiées proprement : ajustements tarifaires, gestion des stocks, redirection des expéditions, résolution automatique des incidents.

Le vrai exercice consistera à tracer la frontière. L’IA convient aux décisions répétitives, rapides et mesurables. Pour le réglementaire, le juridique, la réputation ou l’éthique, le jugement humain reste la valeur refuge. Chaque entreprise devra définir précisément ce qu’un système peut décider seul, quand il doit faire remonter, qui porte la responsabilité d’une erreur et comment on audite tout cela. Sur ce dernier point, les régulateurs prennent les devants : la Chine vient de juger que licencier au nom de l’IA n’est pas une excuse légale, signe que le périmètre de l’autonomie machine ne se définira pas seulement en interne.

Autre tendance qui accompagne l’arrivée de l’IA dans les processus : la décentralisation. 79 % des cadres confirment qu’ils répartissent davantage la prise de décision dans l’organisation. Quand l’information circule plus vite et que les modèles l’analysent en temps réel, faire remonter chaque arbitrage le long d’une chaîne d’approbation devient un luxe absurde.

86 % vs 25 % : le grand écart entre direction et terrain

Voilà sans doute le point le plus dérangeant du rapport. 86 % des PDG estiment que leurs collaborateurs ont les compétences pour travailler avec l’IA. Seulement 25 % des employés utilisent ces outils régulièrement. Le décalage parle de lui-même.

Le diagnostic d’IBM n’est pas que l’entreprise a oublié de former ses équipes. Beaucoup ont acheté des outils, lancé des pilotes, rédigé des chartes internes. Le problème, c’est qu’elles n’ont pas touché au reste. Si un salarié dispose d’un assistant IA mais conserve les mêmes flux d’approbation, les mêmes indicateurs et la même fiche de poste, l’outil reste sur l’étagère ou sert à des broutilles.

83 % des PDG l’admettent : le succès de l’IA tient davantage à l’adoption par les personnes qu’à la technologie elle-même. Entre 2026 et 2028, ils anticipent que 29 % des employés devront se reconvertir vers un autre poste, et 53 % auront besoin de formations complémentaires pour tenir le leur.

L’étude pose un autre repère utile : les organisations ayant retravaillé cinq domaines clés (technologie, finance, RH, opérations et collaboration interfonctionnelle) ont quatre fois plus de chances d’atteindre leurs objectifs métier. Ce n’est pas la quantité de modèles déployés qui fait la différence, c’est ce qu’on accepte de réorganiser autour.

Du tout-modèle géant à la stratégie hybride

Le rapport documente un virage stratégique discret mais important. En 2026, 39 % des PDG affirment utiliser principalement des modèles fondamentaux pré-entraînés. D’ici 2030, ils ne seraient plus que 13 %. La moitié des entreprises basculerait vers une approche hybride combinant modèles fondamentaux, modèles sur-mesure et modèles spécialisés plus petits.

Le constat colle à ce qu’on observe sur le marché. Les grands modèles excellent sur le raisonnement général, la génération de contenu, les tâches ouvertes. Mais dans la relation client, la maintenance prédictive, les achats, la conformité ou le contrôle qualité, des modèles plus petits, plus rapides et entraînés sur des données métier propres font souvent mieux pour moins cher. Cette logique d’IA agnostique du modèle commence à structurer l’offre des grands fournisseurs cloud, conscients que verrouiller leurs clients sur un seul modèle n’est plus jouable.

Sujet voisin et tout aussi politique : la souveraineté. 83 % des PDG la considèrent comme essentielle dans leur stratégie IA globale. Sous ce mot tiennent plusieurs réalités : contrôle des données, des modèles et de l’infrastructure, conformité, propriété intellectuelle, capacité à changer de fournisseur sans paralyser l’activité. Dans les secteurs régulés (banque, santé, défense, énergie), le sujet va prendre une intensité supplémentaire.

Le quantique en embuscade

L’étude consacre quelques pages au calcul quantique, et le contraste avec l’IA est frappant. Seuls 46 % des PDG disposent d’une équipe dédiée à l’identification des cas d’usage et de la valeur potentielle pour leur entreprise. En revanche, parmi les organisations les plus avancées en IA, 82 % participent déjà à un ou plusieurs écosystèmes quantiques pour accumuler du savoir, réduire les risques et apprendre avant la maturité commerciale.

Le quantique n’offre pas encore d’avantage concurrentiel large. Ses retombées attendues touchent les matériaux, la pharmaceutique, la simulation, la logistique, l’optimisation et la cybersécurité. Le message d’IBM aux PDG est explicite : devenir une entreprise « AI-first » ne sera pas l’aboutissement, mais une étape avant la prochaine vague technologique. Mieux vaut s’y préparer pendant qu’il en est encore temps.

Le rapport ferme le ban sans détour : la gestion de l’IA ne tient plus dans une initiative isolée. Elle exige une autorité claire, des données accessibles, une gouvernance ferme, des processus repensés, de la formation et des indicateurs qui mesurent la bonne chose. Les entreprises qui s’arrêtent aux gains immédiats d’efficacité passeront à côté de la transformation. Celles qui acceptent de rouvrir leur mode de fonctionnement se donnent une chance d’en faire un vrai levier de croissance.

La question, pour les PDG, n’est plus s’il faut adopter l’intelligence artificielle. C’est jusqu’où ils sont prêts à transformer leur organisation pour que cette adoption ait un sens.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’un Chief AI Officer (CAIO) et que fait-il vraiment ?
C’est le cadre chargé de coordonner la stratégie IA de l’entreprise : priorités, normes, contrôles, critères d’adoption. Il oriente et arbitre, mais ne se substitue pas aux dirigeants opérationnels, qui restent porteurs des résultats sur leur périmètre. En 2026, 76 % des organisations interrogées par IBM en ont déjà nommé un.

Pourquoi IBM affirme que l’IA redessine le comité de direction ?
Parce qu’elle touche aux décisions, aux processus, aux talents et aux modèles économiques. L’étude montre que 85 % des PDG attendent de tous leurs leaders fonctionnels qu’ils deviennent compétents en technologie, et que 77 % voient le leadership des talents et celui de la tech converger.

L’IA va-t-elle vraiment décider sans intervention humaine ?
Sur certains périmètres opérationnels, oui. Aujourd’hui, les PDG estiment que 25 % des décisions opérationnelles passent par l’IA sans humain dans la boucle. D’ici 2030, ils anticipent 48 %, surtout sur des terrains aux règles claires : pricing, stocks, logistique, résolution d’incidents.

Quels sont les pré-requis pour tirer profit de l’IA en entreprise ?
Redéfinir les flux de travail, former les équipes, clarifier qui répond de quoi, choisir une bonne combinaison de modèles (fondamentaux, sur-mesure, spécialisés), sécuriser les données et fixer des contrôles avant d’ouvrir l’autonomie des systèmes. Les organisations qui retravaillent simultanément technologie, finance, RH, opérations et collaboration interfonctionnelle ont quatre fois plus de chances de réussir.

Pourquoi l’écart entre 86 % et 25 % est-il si important ?
86 % des PDG pensent que leurs équipes ont les compétences pour utiliser l’IA, mais seulement 25 % des employés s’en servent vraiment au quotidien. Le problème n’est pas tant la formation que l’absence de refonte des processus : tant que les flux d’approbation, indicateurs et responsabilités restent inchangés, les outils dorment sur l’étagère.