Amazon a commencé par vendre des livres en ligne, mais cette image ne suffit plus pour comprendre l’étendue de son activité. La société dirigée par Andy Jassy opère aujourd’hui comme un magasin, une marketplace, un fournisseur de cloud, un réseau publicitaire, une plateforme audiovisuelle, un opérateur logistique, un fabricant de dispositifs, un prestataire de services de santé, une société de satellite et un acteur en croissance dans l’intelligence artificielle. Chaque nouvelle couche renforce les autres. C’est là le véritable enjeu concurrentiel.

Le lancement d’Amazon Supply Chain Services (ASCS), qui ouvre son réseau logistique à toute entreprise, n’est pas un mouvement isolé. Il s’inscrit dans une stratégie que Amazon affine depuis des années : construire des infrastructures pour résoudre ses propres problématiques, les transformer en produits, puis les vendre sur le marché. Cela a été le cas avec AWS dans le cloud, avec Fulfillment by Amazon (FBA) dans le commerce électronique. Désormais, l’objectif est d’étendre cette démarche au transport, au stockage, aux douanes, à la gestion des stocks et à la livraison ultime.

En 2025, Amazon a réalisé un chiffre d’affaires net de 716,9 milliards de dollars, en hausse de 12 % par rapport à l’année précédente. Seulement AWS a généré 128,7 milliards de dollars, la publicité a atteint 68,6 milliards, tandis que les services pour vendeurs externes ont représenté 172,2 milliards. Les ventes sur les plateformes en ligne ont été de 269,3 milliards, et Prime ainsi que d’autres abonnements ont rapporté 49,6 milliards. Ces chiffres illustrent clairement que Amazon ne dépend plus d’une seule activité : elle gagne en puissance en contrôlant plusieurs segments simultanément.

La machine Amazon : secteurs et concurrents

Amazon rivalise avec des entreprises très différentes car ses activités ne peuvent plus être séparées aisément. Son marketplace attire les clients. Prime favorise la fidélisation. FBA lie les vendeurs à son réseau logistique. Amazon Ads transforme l’intention d’achat en publicité. AWS finance l’infrastructure, l’intelligence artificielle, et les services pour tiers. Et maintenant, ASCS tente d’ouvrir la logistique dans sa globalité à des entreprises qui ne vendent même pas sur Amazon.

Ce tableau explique pourquoi il est difficile d’analyser Amazon avec les outils traditionnels de la concurrence. UPS peut rivaliser avec Amazon en livraison. Google peut concurrencer Amazon en publicité. Microsoft peut faire de l’ombre à AWS dans le cloud. Netflix peut rivaliser avec Prime Video. Mais aucune de ces entreprises ne reproduit intégralement la combinaison magasin, données d’achat, logistique, cloud, publicité, dispositifs, abonnements et relation directe avec le consommateur.

C’est là toute la puissance d’Amazon : elle ne domine pas forcément chaque marché séparément, mais elle relie des marchés qui étaient auparavant distincts. Lorsqu’un vendeur utilise Amazon Marketplace, il paie des commissions, stocke ses produits, gère ses expéditions, diffuse de la publicité, exploite des outils de données et utilise des services logistiques. Lorsqu’un consommateur souscrit à Prime, il bénéficie d’envois rapides, de vidéos, de musique, de promotions, de stockage et d’avantages qui rendent moins probable qu’il achète ailleurs. Lorsqu’une marque veut gagner en visibilité, Amazon ne lui vend pas seulement de la publicité : elle lui donne accès à l’endroit précis où se décide l’achat.

L’héritage d’AWS et la nouvelle étape logistique

AWS constitue l’exemple le plus parlant du modèle. Amazon a créé une infrastructure technologique pour soutenir sa croissance et l’a ensuite ouverte au marché. En 2025, AWS a généré 128,7 milliards de dollars, avec un résultat opérationnel de 45,6 milliards, représentant plus de la moitié du résultat opérationnel consolidé d’Amazon. Au quatrième trimestre 2025, Synergy Research classait AWS en tête du marché mondial du cloud, avec 28 % de parts, devant Microsoft et Google.

La nouvelle impulsion logistique adopte une logique similaire. ASCS ouvre aux tiers une gamme complète de fret, distribution, fulfillment et livraison. Amazon affirme que son réseau comprend le transport maritime, aérien, terrestre et ferroviaire, la gestion douanière, un inventaire unifié, des modèles prédictifs basés sur l’IA, la livraison multi-canaux et une plateforme centralisée pour la gestion des services. Parmi les premiers clients figurent Procter & Gamble, 3M, Lands’ End et American Eagle Outfitters.

Le défi pour UPS, FedEx et DHL ne réside pas seulement dans la livraison de colis. Ce qui est en jeu, c’est que Amazon propose désormais toute la chaîne d’approvisionnement et de distribution. Si une entreprise peut déplacer ses matières premières, stocker ses stocks, distribuer ses produits finis, préparer ses commandes, vendre sur plusieurs canaux et livrer au client final via une seule et même plateforme, le rôle de fournisseur logistique évolue : il devient un système d’exploitation pour le commerce.

Ce mouvement accroît le risque de dépendance pour les marques. Elles peuvent commencer par vendre en ligne via Amazon, puis utiliser FBA pour accélérer les livraisons, acheter des espaces publicitaires pour rester visibles, et enfin se reposer sur ASCS pour gérer leur inventaire hors d’Amazon. Chaque étape paraît rationnelle, mais leur cumul confine une part croissante de leur activité à l’infrastructure privée d’Amazon.

Publicité, données et intelligence artificielle : la couche invisible

Le secteur de la publicité chez Amazon est l’un des moins visible pour le consommateur, mais aussi l’un des plus stratégiques pour l’entreprise. En 2025, il a généré 68,6 milliards de dollars, dépassant de fait plusieurs géants technologiques. La force d’Amazon Ads ne réside pas uniquement dans la diffusion d’annonces, mais dans le fait de cibler au moment précis où l’utilisateur recherche, compare ou achète. Google sait ce qu’il recherche. Meta connaît ses intérêts et ses relations. Mais Amazon maîtrise l’intention commerciale, jusqu’à la conversion finale.

Cette avance s’appuie également sur la combinaison entre marketplace et logistique. Plus de vendeurs dépendent d’Amazon pour leurs ventes, plus la plateforme accumule des données sur la demande, les prix, la rotation, les stocks et la rentabilité. Plus de marques investissent dans la publicité pour gagner en visibilité, plus ce cercle vertueux s’intensifie. Enfin, l’automatisation croissante de l’inventaire, du fulfillment et de la distribution fait obstacle à toute séparation claire entre commerce et infrastructure.

L’intelligence artificielle ajoute une dimension supplémentaire. AWS commercialise des services IA pour les entreprises, Bedrock intègre divers modèles, Amazon développe ses propres puces comme Trainium et Inferentia, et l’entreprise investit massivement dans cette filière. En 2025, Andy Jassy annonçait que Amazon prévoit d’investir environ 200 milliards de dollars en capex en 2026, notamment dans l’IA, les puces, la robotique et les satellites.

La question n’est pas seulement si Amazon va jouer dans la course à l’IA, mais aussi ce qui se passe lorsque l’IA sera entraînée, déployée, vendue et utilisée sur l’infrastructure cloud d’Amazon, intégrée à sa logistique, améliorant ses publicités, automatisant le service client, renforçant sa marketplace et optimisant sa chaîne d’approvisionnement. Dans ce scénario, l’IA ne devient pas un simple produit : elle devient le ciment qui unit toutes ces couches.

Lenteur des régulateurs face à une entreprise basée sur l’accumulation

Le débat antitrust autour d’Amazon ne se limite pas à une rhétorique exagérée. En septembre 2023, la FTC et 17 procureurs généraux américains ont intenté une action contre la société pour des pratiques présumées d’abus de pouvoir de marché sur le secteur des « supermarchés en ligne » et des services marketplace pour vendeurs. La FTC accuse Amazon d’utiliser des tactiques interconnectées pour freiner ses rivaux, pénaliser les vendeurs et maintenir des prix élevés. Amazon nie ces accusations, arguant que ses pratiques profitent aux consommateurs et aux petites entreprises.

En Europe, la Commission européenne a adopté en 2022 des engagements juridiquement contraignants pour Amazon, afin de répondre aux préoccupations relatives à l’utilisation de données non publiques des vendeurs, à l’accès à la Buy Box et aux conditions Prime. En 2023, Amazon a été désignée comme opérateur « gatekeeper » selon la Loi sur les marchés numériques, aux côtés d’Alphabet, Apple, ByteDance, Meta et Microsoft.

Le problème réside dans le fait que la régulation a tendance à analyser les secteurs de façon isolée, alors qu’Amazon tisse une infrastructure intégrée. Un dossier examine le marketplace, un autre les données des vendeurs, un autre la publicité, un autre la logistique. Pendant ce temps, Amazon assemble ces éléments en un système unique. La différence de vitesse est majeure : les régulateurs investiguent par compartiments, tandis qu’Amazon construit un réseau.

Il faut préciser que Amazon ne détient pas un monopole absolu dans tous ses domaines d’activité. Sur le cloud, il fait face à Microsoft et Google. En publicité, Google et Meta restent dominants. Dans le streaming, Netflix, YouTube et Disney+ conservent des positions fortes. En logistique, UPS, FedEx et DHL possèdent de vastes réseaux. En alimentation, Walmart et Costco sont des concurrents redoutables. Cependant, la singularité d’Amazon réside dans sa capacité à exploiter la force d’un secteur pour renforcer un autre.

La véritable différence entre la compétition et la capture du marché réside dans le fait qu’Amazon ne se contente pas d’offrir de meilleurs services, mais construit une architecture où clients, vendeurs, annonceurs, développeurs, marques et fournisseurs finissent par passer par ses systèmes, croyant faire des choix indépendants. Elle ne veut pas toujours éliminer ses concurrents, mais simplement ralentir leur opération en dehors de son réseau, réduire leur marge de manœuvre ou diminuer leur visibilité.

Le coût caché de la commodité

Pour le consommateur, Amazon évoque la rapidité, le prix et la simplicité. Pour beaucoup d’entreprises, c’est une façon d’augmenter les ventes, d’externaliser certaines opérations et de simplifier leur gestion. C’est cette partie qui explique son succès : il serait naïf de nier qu’Amazon a largement amélioré la rapidité, la disponibilité et l’efficacité dans plusieurs marchés.

Mais cette commodité a un prix lorsque tout se concentre sur une seule plateforme. Si une entreprise dépend d’Amazon pour vendre, faire de la publicité, stocker, livrer ou analyser ses données, son autonomie se réduit. Si un consommateur concentre ses achats, sa consommation de vidéos, musique, livres, domotique, pharmacie et abonnements sur Amazon, sa vie numérique s’en trouve de plus en plus encapsulée. Si un développeur ou une société technologique opère ses services sur AWS tout en vendant à des clients d’Amazon, sa dépendance devient encore plus profonde.

C’est là tout le défi que les gouvernements doivent prendre en compte : Amazon n’est plus une simple grande entreprise, mais une infrastructure économique. Et ces infrastructures privées ont une particularité sensible : lorsqu’elles fonctionnent bien, tout le monde veut s’y connecter ; quand tout le monde s’y branche, elles deviennent difficiles à remplacer ; et quand elles sont difficiles à substituer, le pouvoir se déplace du marché vers ceux qui contrôlent cette infrastructure.

ASCS illustre parfaitement cette dynamique. Elle ne menace pas uniquement UPS ou FedEx, ni seulement la naissance d’AWS. Elle montre la prochaine étape pour Amazon : transformer une fonction interne en une plateforme ouverte, attirer des clients efficacement et laisser croître la dépendance avec le temps. La vraie question pour le secteur technologique n’est plus de savoir dans quels marchés Amazon compétitionne, mais combien de marchés peuvent encore rester ouverts lorsque cette même société intervient à presque tous les niveaux de la chaîne.

Questions fréquentes

Dans quels secteurs Amazon est-elle présente aujourd’hui ?
Amazon intervient en e-commerce, marketplace, logistique, cloud, IA, publicité digitale, streaming, dispositifs électroniques, santé, alimentation, paiements et internet satellite, entre autres.

Amazon est-elle un monopole ?
La FTC accuse Amazon de maintenir illégalement son pouvoir de marché dans certains segments du e-commerce et des services marketplace. La société nie ces accusations. Dans d’autres domaines, elle ne détient pas de monopole, mais exerce une influence majeure en tant que plateforme.

Pourquoi ASCS inquiète-t-elle autant UPS, FedEx et DHL ?
Parce qu’Amazon ne se limite pas à la livraison de colis, mais propose désormais tout le cycle d’approvisionnement : transport, stockage, fulfillment, distribution aux tiers. Cela concurrence de plusieurs façons les acteurs traditionnels.

Quel est le principal risque pour les entreprises dépendantes d’Amazon ?
Le risque est celui de la dépendance cumulée : vendre, faire de la publicité, stocker, livrer et analyser ses données sur une seule plateforme réduit les alternatives et le pouvoir de négociation.

Source : Noticias financieras