Intel a dévoilé le nom et la feuille de route de sa nouvelle étape stratégique. Depuis mars 2025, Lip-Bu Tan, son directeur général, répète en boucle, tant dans des forums internes que publics : moins de couches hiérarchiques, plus d’ingénierie; moins de bureaucratie, plus de silicium. Après des années de pertes, de retards de processus et une série de décisions ayant entamé son leadership, le dirigeant a décidé de réorienter Intel autour de deux axes : l’intelligence artificielle (du PC au centre de données) et le secteur de la fonderie pour des clients tiers (IFS). Ce mouvement intervient après le départ de Pat Gelsinger fin 2024, dans un contexte politique inédit : le gouvernement des États-Unis a acquis en 2025 près de 10 % du capital de la société pour soutenir sa stratégie industrielle.
Le diagnostic : trop de niveaux, peu de concentration
Tan n’a pas dissimulé son diagnostic : « trop de couches de gestion » et une complaisance dans un marché en plein saut de puce. Au début de son mandat, il a simplifié la structure et a fait rendre compte directement les responsables techniques des principales divisions (PC, centres de données, réseaux et GPU), a renforcé le rôle de la R&D et a placé l’IA en levier transversal de la gamme produits. La consigne est claire : réduire le cycle entre la conception et la fabrication, retrouver la discipline d’exécution et focaliser les investissements là où Intel peut véritablement se différencier.
Le plan : IA partout et fonderie comme secteur d’activité
L’IA n’est pas un produit, c’est une couche horizontale. Sur le marché Pc, la stratégie privilégie les accélérateurs intégrés et des outils permettant d’déployer des modèles locaux et agents directement sur le poste utilisateur. En centre de données, l’objectif est CPU + accélérateurs et plateforme pour des charges de travail d’IA générative, via des alliances et une démarche de reconquête du leadership. Plus important encore, l’IFS : faire de Intel un fonderie compétitive pour des clients externes — avec nœuds avancés, capacité en sol américain et fiabilité — constitue désormais une stratégie clé et, concrètement, une issue stratégique pour remplir les usines et rentabiliser les investissements.
Le contexte qui motive l’urgence
Au cours de la dernière décennie, AMD a réduit l’écart (et dépassé Intel dans plusieurs métriques clés) avec ses Ryzen et l’architecture chiplet, tandis que NVIDIA profitait de l’explosion de l’IA dans le domaine des accélérateurs. La pression concurrentielle s’est agrandie avec des retards de processus (échecs ou ralentissements dans les transitions de nœud), une exécution irrégulière sur GPU discrets (Arc) et un secteur de la fonderie encore loin d’atteindre une taille critique. Résultat : pertes, plans d’ajustement et une perception de retard face à la course à l’IA.
Politique et industrie : un 10 % symbolique et stratégique
Une autre nouveauté concerne la sphère politique et financière : L’administration américaine est devenue l’un des principaux actionnaires d’Intel avec environ 10 % du capital (sans droit de vote, selon diverses sources), via des aides antérieures et des incitatifs transformés en participation en capital. Présentée comme une démarche d’État pour renforcer la souveraineté des semi-conducteurs et relancer la reindustrialisation du pays, cette opération constitue un soutien explicite à la stratégie de Tan — IA + fonderie — tout en soulevant des questions de gouvernance et de potentielle influence future.
Changements internes (et limites à ne pas franchir)
- Plus de voix pour les ingénieurs. La chaîne hiérarchique s’élargit et les leaders techniques gagnent en influence dans la prise de décision.
- IFS comme véritable centre de résultat. La fonderie est gérée avec ses propres comptes et objectifs pour suivre la dynamique commerciale et opérationnelle.
- l’IA intégrée à chaque feuille de route. Que ce soit pour PC, réseaux ou logiciels, avec un responsable dédié à la technologie et à l’IA.
- Discipline d’investissements. Prioriser les nœuds et les produits dont l’avantage économique est clair (rendements, coûts, clients), pour éviter la dispersion des efforts.
En parallèle, il existe une règle non négociable : la crédibilité auprès des clients. La regagner demande de respecter les délais de livraison, les volumes et la qualité. Aucune campagne marketing ne remplacera un wafer livré à temps.
Risques et signaux à surveiller
- Calendrier des nœuds (Intel 3/20A/18A et suivants) : performance, coûts et capacité réelle.
- Portefeuille d’IFS : qui (et sur quel nœud) souscrit à la fonderie ; présence éventuelle de designs externes (CPU/SoC/AI) et de clients principaux.
- Mise en œuvre de l’IA : produits livrés à temps avec logiciels et écosystème cohérents ; alliances solides.
- Gouvernance : comment garantir que l’indépendance opérationnelle est préservée, même avec l’État dans le capital (sans droit de vote) et dans un contexte géopolitique volatile.
- Attractivité du talent : le recentrage maintiendra-t-il l’attractivité pour architectes et leaders de produit ou risque-t-il d’érosion des équipes clés ?
Implications pour le secteur
Si Intel parvient à relancer sa technologie et à rendre l’IFS fiable, cela bouleversera le jeu. TSMC et Samsung percevront un concurrent dans une nouvelle troisième alternative occidentale dotée de capacités avancées, ce que les clients fabless réclament depuis des années. En IA, un Intel performant oblige à répartir les budgets et diminue la dépendance à un seul fournisseur d’accélérateurs. En revanche, en cas d’échec, le risque est de multiplier les erreurs : investissements excessifs sans gains d’échelle, perte de concentration et prolongation de la traversée du désert.
Lecture finale
Lip-Bu Tan a donné une nouvelle structure et des mots à ce dont Intel avait besoin : revenir à la base d’une entreprise d’ingénierie. La stratégie d’aplatissement, de priorisation et d’intégration de l’IA dans toutes ses activités constitue la démarche la plus cohérente qu’il pouvait présenter. La suite dépendra des résultats en les lithographies, les taux de rendement, les plans de tape-out et les livraisons client. Là où ça compte, il n’y a pas de place pour la narration : soit le wafer arrive à bon port, soit non.
