L’offre de GameStop pour acquérir eBay a relancé une vieille question du marché technologique : quelle est la valeur d’une entreprise qui ne croît plus comme une startup, mais conserve des millions d’utilisateurs, une marque mondiale et une position difficile à reproduire ? L’intérêt pour eBay coïncide avec la montée de Bending Spoons, propriétaire d’Evernote, WeTransfer, Vimeo, Meetup, Eventbrite et AOL, et évoque d’autres opérations qui ont transformé le secteur, tout comme d’innombrables acquisitions multimillionaires qui n’ont jamais été concrétisées.

Les clés du retour des grandes marques technologiques en 30 secondes

• GameStop a proposé d’acheter eBay pour environ 56 milliards de dollars, mais son conseil d’administration a rejeté la proposition.
• Bending Spoons regroupe des services historiques tels qu’Evernote, AOL, Vimeo, WeTransfer, Meetup et Eventbrite.
• Microsoft a acheté LinkedIn et Salesforce a acquis Slack pour intégrer des communautés déjà établies à des plateformes plus vastes.
• Adobe n’a pas pu finaliser l’achat de Figma, tout comme NVIDIA avec Arm.
• L’IA réduit les coûts, mais la marque, les utilisateurs et les données restent les véritables actifs.

L’idée n’est pas nécessairement de ramener ces entreprises à leur pic de popularité. L’atout réside dans la capacité à exploiter ce qu’une plateforme récente ne possède pas encore : des relations commerciales, des comptes actifs, des habitudes d’utilisation, une reconnaissance mondiale et une infrastructure ayant déjà traversé des années de fonctionnement réel.

L’intelligence artificielle introduit une nouvelle variable. Elle peut accélérer le développement logiciel, automatiser le support, améliorer les recherches, personnaliser les recommandations et réduire certaines tâches opérationnelles. Cependant, elle ne transforme pas automatiquement un produit vieillissant en une entreprise attrayante. La technologie agit comme levier uniquement si un actif sous-jacent est en demande, si une base d’utilisateurs continue à trouver de la valeur et si une direction est capable de mettre à jour le service sans détruire ce qui lui conférait son intérêt.

D’eBay à AOL : acheter une communauté plutôt que la créer

En mai 2026, GameStop a présenté une offre non contraignante de 125 dollars par action pour acquérir eBay, par une combinaison de liquidités et d’actions GameStop. La proposition évaluait la plateforme de commerce électronique à environ 56 milliards de dollars, avec une prime de 46 % par rapport à la cotation de référence de l’acquisition.

Le conseil d’administration d’eBay a rejeté l’offre, estimant qu’elle n’était ni suffisamment attrayante ni assortie de garanties claires quant à sa réalisation. La proposition, donc, n’a pas abouti à une vente conclue. GameStop a maintenu publiquement son intérêt et a défendu que cette alliance permettrait de tirer parti de son expérience dans les produits d’occasion, la collection et le commerce spécialisé, sur une plateforme à l’échelle bien plus grande.

Ce raisonnement est aisément compréhensible. Construire aujourd’hui une alternative globale à Amazon exigerait d’attirer simultanément acheteurs et vendeurs, de résoudre les paiements, la réputation, la logistique, la fraude et le support client. eBay dispose déjà de ce réseau, même si sa croissance ne correspond pas aux attentes que le marché impose à une entreprise encore jeune.

Bending Spoons applique une thèse semblable, mais avec des sociétés de moindre taille, via des acquisitions déjà réalisées. La société italienne a acheté Evernote, Meetup, WeTransfer, Komoot, Vimeo, AOL et Eventbrite, entre autres. Certains ont été des acteurs de différentes phases d’Internet, avant de perdre du terrain face à de nouveaux concurrents.

Son intérêt ne se limite pas à préserver ces marques par nostalgie. La documentation publiée lors de son IPO précise que l’entreprise réorganise les activités acquises, modernise la technologie, revoit la commercialisation et cherche à réduire les coûts. Bending Spoons affirme ne pas avoir cédé aucune des entreprises qu’elle a achetées, contrairement à certains fonds qui privilégient la désinvestition à moyen terme.

Cependant, la stratégie n’est pas exempte de critiques. Certaines acquisitions ont été suivies de réductions de personnel, de modifications de tarifs ou de changements importants dans les produits. Rétablir la rentabilité d’une plateforme historique peut améliorer ses résultats financiers, mais aussi bouleverser la relation qu’elle entretenait avec ses utilisateurs.

Microsoft, Salesforce et les acquisitions qui ont conservé leur marque

L’industrie technologique a déjà montré qu’une entreprise ancienne peut garder son identité au sein d’un groupe plus grand.

Microsoft a acquis LinkedIn en 2016 pour 26,2 milliards de dollars. La plateforme professionnelle a conservé son nom et sa direction, continuant d’opérer comme un service distinct, tout en profitant de l’infrastructure, des relations d’affaires et des logiciels de Microsoft.

L’opération avait une portée plus vaste que la simple intégration technique. LinkedIn apportait un réseau mondial de professionnels, des données d’emploi, du contenu, de la publicité et des services de recrutement. Microsoft n’a pas eu à bâtir cette communauté de zéro, elle a pu la faire évoluer en lien avec ses activités de productivité et ses logiciels d’entreprise.

Salesforce a adopté une logique similaire avec l’achat de Slack en 2021. Initialement valorisée à environ 27,7 milliards de dollars, cette plateforme de communication, utilisée par des entreprises et des développeurs, permettait à Salesforce d’étendre sa position au-delà de la gestion de la relation client.

Slack a conservé sa marque, mais a été intégrée dans une proposition élargie de collaboration, d’automatisation et d’accès à des données d’entreprise. En 2026, Salesforce présente la plateforme comme un espace de travail permettant aussi l’intégration d’agents d’intelligence artificielle.

D’autres exemples historiques donnent des contextes différents. Meta a acheté Instagram et WhatsApp alors que ces applications disposaient déjà de grandes communautés, mais restaient en-deçà de leur potentiel commercial pour le géant. Google a fait de même avec YouTube en 2006. Dans ces trois cas, la valeur principale ne résidait pas dans la technologie inégalable, mais dans la capacité d’intégrer des réseaux d’utilisateurs en forte croissance, difficile à déloger.

Il existe aussi des opérations où la marque a perdu du poids. Microsoft a acheté Skype pour 8,5 milliards en 2011, mais l’application a peu à peu perdu de son importance face à Teams et autres services de communication. Yahoo a connu plusieurs cessions et réorganisations après avoir rejeté l’offre de Microsoft en 2008. Une acquisition peut apporter une échelle et des ressources, mais ne garantit pas la pérennité du produit.

Adobe et Figma : la tentative d’achat bloquée par les régulateurs

L’achat tenté par Adobe de Figma illustre un cas récent emblématique d’une grande opération qui n’a pas abouti.

En septembre 2022, Adobe annonçait un accord valorisé à environ 20 milliards de dollars pour acquérir la plateforme de design collaboratif. Figma avait connu une croissance remarquable grâce à son fonctionnement dans le navigateur et à l’édition simultanée, devenant un concurrent sérieux face aux outils traditionnels.

Cette opération aurait permis à Adobe d’intégrer un de ses principaux concurrents dans le domaine du design d’interfaces. Toutefois, les autorités de la concurrence en Union européenne et au Royaume-Uni ont exprimé des réserves quant aux risques pour l’innovation et au fait de réduire la pluralité des offres sur le marché.

En décembre 2023, Adobe et Figma ont décidé d’annuler l’accord, concluant qu’il n’y avait pas de voie claire pour obtenir les validations réglementaires. Adobe a dû verser une indemnité de 1 milliard de dollars pour la rupture.

Ce cas est révélateur : une marque émergente peut s’avérer plus précieuse en tant que concurrent indépendant qu’intégrée à une entreprise dominante. Figma a continué à croître, a enrichi sa plateforme avec des fonctions de développement et d’intelligence artificielle, et a ultérieurement envisagé son propre IPO.

Ce n’est pas un cas isolé. NVIDIA voulait acheter Arm via une opération initialement estimée à 40 milliards de dollars, mais cet accord a été annulé en 2022 en raison de difficultés réglementaires. Les autorités craignaient quNVIDIA n’obtienne un contrôle sur une architecture utilisée par de nombreux fabricants concurrents.

Microsoft a également tenté d’acheter Yahoo en 2008. La proposition a été retirée en raison d’un désaccord sur le prix, ce qui aurait changé le cours de l’histoire de la recherche et de la publicité numérique. Des années plus tard, Yahoo a finalement vendu une partie de ses activités à Verizon, pour une somme bien plus modeste.

Ces échecs illustrent que disposer de fonds disponibles ne suffit pas : les régulateurs analysent si l’acquéreur pourrait limiter la concurrence, favoriser ses propres produits, contrôler une technologie clé ou éliminer un rival encore en pleine croissance en tant qu’entité indépendante.

L’IA modifie les coûts, mais ne guérit pas tous les secteurs

L’intelligence artificielle explique en partie l’intérêt renouvelé pour les plateformes matures, mais il ne faut pas lui attribuer toute la tendance.

Une entreprise peut utiliser des modèles génératifs pour répondre aux requêtes, modérer des contenus, traduire, classifier des annonces, détecter des fraudes, recommander des produits ou aider au développement de nouvelles fonctionnalités. Cela permet à certains services de fonctionner avec des équipes plus réduites et d’automatiser partiellement des tâches auparavant coûteuses.

Sur une plateforme comme eBay, l’IA peut aussi améliorer la description des annonces, la recherche visuelle, l’estimation des prix et l’identification de produits contrefaits. Sur Evernote, elle peut résumer des documents ou trouver de l’information. Sur Vimeo, elle peut générer des sous-titres, des doublages ou des traductions.

Mais, au-delà de ces possibilités, les acheteurs ne paient pas uniquement pour l’intelligence artificielle. Ces outils sont aussi accessibles à la concurrence. Ce qui est difficile à reproduire, c’est la distribution accumulée au fil des années : comptes enregistrés, vendeurs, fichiers stockés, intégrations, domaines connus et relation de confiance.

De plus, réduire les coûts ne signifie pas toujours améliorer le produit. Une restructuration trop brutale peut nuire au support, freiner l’innovation ou conduire les utilisateurs à se tourner vers d’autres options. La reprise de marques historiques réussit souvent lorsque la nouvelle management parvient à équilibrer efficacité et continuité.

Le marché technologique a longtemps valorisé avant tout la croissance rapide. Cette logique a mis à l’écart des sociétés rentables ou avec de précieux actifs, même si leur croissance en nombre d’utilisateurs ralentissait. La nouvelle vague d’acquisitions montre que certains investisseurs commencent à réévaluer la valeur des actifs existants, au-delà de la promesse de croissance future.

eBay, AOL, Evernote ou Vimeo n’ont pas besoin de redevenir des symboles de leur époque pour justifier une acquisition. Leur marque, leurs utilisateurs et leur position commerciale leur permettent de bâtir une activité plus forte que ce qui serait possible depuis zéro avec le même budget.

Questions fréquentes

GameStop a-t-elle déjà acheté eBay ?

Non. GameStop a présenté une proposition non contraignante d’environ 56 milliards de dollars, mais le conseil d’administration d’eBay l’a rejetée. La transaction n’a pas été finalisée.

Quelles entreprises Bending Spoons a-t-elle acquises ?

Parmi ses acquisitions figurent Evernote, Meetup, WeTransfer, Komoot, Vimeo, AOL et Eventbrite, ainsi que d’autres produits numériques.

Pourquoi l’achat de Figma par Adobe a-t-il échoué ?

Adobe et Figma ont annulé l’accord, craignant que les autorités réglementaires n’autorisent pas la fusion, en raison de risques pour la concurrence.

L’intelligence artificielle peut-elle sauver n’importe quelle entreprise technologique ?

Non. Elle peut réduire les coûts et améliorer les produits, mais ne remplace pas une stratégie commerciale, une base d’utilisateurs active ou une proposition encore pertinente.